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烘焙实战专家:余建忠 ●网易财经营销专家 ●知名烘焙专家 ●好的蛋糕网特约营销专家 ●中国总裁培训网特约讲师 ●全球品牌网专栏专家 ●武汉格调烘焙管理咨询机构总经理 ●专注烘焙行业经营、管理、营销、策划与诊断,服务过的企业超过100家。

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格调烘焙咨间:商业模式  

2013-11-16 10:20:01|  分类: 格调思想 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《商业模式》
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到底什么是商业模式?
绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段:我是做什么的?我靠什么赚钱?这当然也是商业模式的一部分,但肯定不是全部。那么,到底什么才是对商业模式的完整理解呢?
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虽然商业模式这个词已经广为人知,但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间,对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中,我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同,但对这个词的定义应该都可以接受。
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商业模式包括哪些要素?
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商业模式包含哪些元素呢?克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点:第一,你能给客户带来什么价值?第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?第三,你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利?第四,你如何来同时能带来客户价值和公司盈利?
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《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素:价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素,就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张,成本结构和收入来源关系到赢利模式,其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。
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客户价值主张是商业模式的核心要素,也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑:你想赚钱?好!请问你能给别人带来什么价值?如果不能给别人带来价值就想赚钱,那你还是去摸彩票去吧!商业的本质是价值交换,要交换价值就得首先创造价值,因此有两个问题创业者一定要搞清楚:你的目标客户是谁?你能为他们提供什么价值?
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这个问题并不复杂,但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区:只要技术足够强,客户自然会乖乖地买单。其实,市场需求和技术领不领先是两回事,很多看上去很炫的技术,几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫,但能够转化为市场需求的产品不到10%!这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。
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在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告,其产品也确实没什么技术含量,但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者,而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康,而是一种情感表达的载体。因此,很多人到超市给父母买礼物,第一反应就是“送礼要送脑白金”。
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光有客户价值主张还不够,你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区,他们很喜欢讲这样的故事:只要我们的用户达到1000万,其中有10%的人付费,那么我们就能赚很多很多钱!在大多数时候,这只能是一个故事,有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事,因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构,这是很多公司不具备的。
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比如说,很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道,互联网广告是一个“赢家通吃”的市场,1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位,你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害,成本机构非常不合理,由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。
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当然,很多创业者也想得很清楚,他们从消费者手中是赚不到钱的,他们要赚的是投资者的钱。的确,有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱,但就是没有赢利,但这样的故事往往结局不太好,因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆,总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利,公司的价值基本上就为零,自然也不会赢得投资者的青睐。
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如果说客户价值主张和战略相关,赢利模式和销售和运营相关,那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师,“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。
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这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源,却同时高估了自己和所谓关系的力量,而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面,则是大多数创业公司的软肋,他们往往迷信于创业者的个人能力,而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期,或者熬过去了,也长不大。
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如何创新商业模式?
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商业模式不仅仅是一个解释模型,更是一个可以指导工具,可以帮助你设计商业模式,或者创新现有的商业模式,以便制定更好的商业策略。就创新而言,商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要,因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。
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商业模式创新可以改变整个行业格局,让市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见,商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。
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商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等,因此创新商业模式是一个系统工程,其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时,应该以“客户价值主张”的创新为核心,以关键资源和关键流程为依托,以赢利模式为财务安全的基准线,寻求各个方面的协调发展,这样才能获得长期的成功。
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首先是定义何谓“客户价值主张”,这个和企业的战略定位有关系:你的核心客户是谁?他们为什么要买你的产品?很多人在这个问题上容易犯想当然的错误,因此在明确“客户价值主张”时,首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么?当然不是!大多数购买iPhone 5的人购买的是那种阶层认同感。
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如果要创新“客户价值主张”,蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节,去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张,而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张,就完全有可能创造出一个新的市场,同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。
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以经济型航空公司为例,它们主打性价比的概念,用比同类航空公司低得多的价格,为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”,它们开辟了很多二三线城市的航线,为了追求“成本领先”,它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求,同时又把成本控制在尽可能低的程度,因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。
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对于一家创业型公司,由于其关键资源有限,关键流程也不完整,因此在选择目标客户时一定要聚焦,价值主张一定要清晰,争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司,专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略,只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后,它才能在相关领域进行拓展。
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根据我的经验,一家创业公司在设计商业模式一定要牢牢记住以下十个字:“专业、聚焦、差异化、强检验”。专业的意思是一定要秉承专业化路线,聚焦的意思则是往小里做,做“小而美”的企业。差异化的意思是要做别人不能做的事情,确定你的独特定位。强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值,才有可能给公司带来利润。
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无论你的公司处在创业阶段还是变革阶段,深刻理解并塑造你公司的商业模式,都会使你在前进的路上目标更加清晰,而且能够持续创造价值,实现公司的基业长青。
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